Meyer Ingenieurbureau

Teil A: Konzeptionelle Grundlagen des Qualitätsmanagementsystem

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5. Kein stures System sondern kontinuierliche Verbesserung

Mit den oben erwähnten Punkten könnte ein stures, unflexibles System aufgebaut werden, genau das, was sich der Laie unter "Norm" vorstellt! Damit es nicht dabei bleibt, ist den erwähnten Prozessen ein weiterer übergeordnet: der der kontinuierlichen Verbesserung (KVP= kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Im System der ISO kommt er in zwei Formen vor:

Am besten kann der KVP als angepasste Form eines Management-Regelkreises dargestellt werden:

Neben andern Jahreszielen, wie Absatz, Umsatz, Rationalisierung etc muss sich ein Unternehmen auch Qualitätsziele setzen.

Bei der Umsetzung werden tatsächliche oder potentielle (=mögliche) Abweichungen von den Zielen zu beobachten sein. Bezogen auf die Produktion heisst das: es muss geregelt sein, wie mit fehlerhaften Produkten beziehungsweise Dienstleistungen umzugehen ist: Nacharbeit, Sonderfreigabe, Verschrottung etc. Es muss aber auch Regeln geben, wie mit Rücksendungen, fehlerhaften Rechnungen etc umgegangen werden soll.

Wichtig ist der veränderte Umgang mit Fehlern: "was können wir aus Fehlern lernen" und: "wie können wir sie in Zukunft vermeiden". Und ganz im Vertrauen: Fehler machen nicht nur die ausführenden Mitarbeiter, sondern auch die Führungskräfte im Umgang mit Kunden, Lieferanten, Behörden und Mitarbeitern etc. In der Praxis können wir gelegentlich feststellen, dass die leitenden Mitarbeiter glauben, sie führen nach modernen Prinzipien, die Mitarbeiter es aber ganz anders empfinden und Fehler aus Angst vor einem Fehler machen. Beim Umsetzen der Norm ist diesem Punkt besondere Aufmerksamkeit zu schenken! Ein bezeichnender Ausspruch eines Unternehmens auf dem Weg zur Zertifizierung: "Wir haben festgestellt, dass über die Hälfte aller Fehler auf mangelnde Instruktion zurückzuführen sind. Wir mussten uns also selber an der Nase nehmen."

Der zweite Punkt im KVP ist das Audit. Es entspricht der Revision, die das Treuhandunternehmen für das finanzielle Geschäftsgebaren vornimmt. Im Audit wird überprüft, ob die Prozesse (noch immer) nach den definierten Regeln ablaufen. Sie sollen aber auch hinterfragt werden, ob sie noch zielkonform sind oder ob eventuell Aenderungen angezeigt sind – und erst da beginnt der Verbesserungsprozess!

Periodisch (jährlich oder auch häufiger) werden die Ergebnisse aus Fehlermeldungen und Audits auf Geschäftsleitungsebene zusammengefasst. Die Tauglichkeit des Gesamtsystemes wird in Bezug auf Vergangenheit und Zukunft beurteilt. Aus den Erfahrungen werden neue (Qualitäts-)Ziele abgeleitet. Der Regelkreis ist geschlossen.

Viele Unternehmen werden feststellen, dass wegen der geforderten Verfahrensanweisungen, der Rückverfolgbarkeit und der Nachweise der Aufwand an "Papier" zunimmt. Das ist der häufigste Vorwurf an das Qualitätsmanagementsystem. Das muss aber nicht so sein!

Halten Sie sich dabei an folgende Regel: Dokumente werden erstellt, um Ihr(!) Qualitätsbedürfnis zu befriedigen und nicht um eine Forderung der Norm oder gar eine der Zertifizierungsstelle zu erfüllen! In der Norm ist wesentlich mehr gesunder Menschenverstand eingebacken, als man das aus dem schwer verständlichen Normtext ableiten kann. Auch Elemente, die auf Anhieb sehr normlastig (oder normlästig ?) wirken, erfüllen bei richtiger Handhabung einen sinnvollen Zweck!

Bitte bedenken Sie und handeln Sie danach:

6. Qualitätsprinzipien

Was hier als Qualitätsprinzipien beschrieben wird, sind Managementprinzipien, die älter sind als die Norm und von weitsichtigen Führungskräften schon längst angewendet werden. Diese Prinzipien sind in der Norm nicht ausdrücklich beschrieben, ziehen sich aber wie ein roter Faden durch den ganzen Text und hoffentlich heute schon durch Ihr Unternehmen. Das Qualitätsmanagementsystem hilft Ihnen, die Prinzipien vermehrt und systematisch anzuwenden.

Mach's gleich Richtig !

Diesem elementaren Satz leben wir in der Herstellung von materiellen Produkten schon lange nach. Was "richtig" ist, wird in Zeichnungen und Operationsplänen beschrieben und definiert. Das Soll (z.B. ein Lochdurchmesser oder eine Oberflächenstruktur) ist vorgegeben.

Bei vielen anderen Tätigkeiten ist das Soll nicht so einfach zu definieren. Es wird darum oft nicht oder nur unklar beschrieben (woran erkennen Sie "einen gut getexteten Prospekt"?).

Voraussetzung, um etwas "gleich richtig" zu tun, ist also die Verständigung darüber, welcher Output verlangt wird und welcher Input dafür unerlässlich ist.

Selbstprüfung in Eigenverantwortlichkeit

Wo dem Prinzip "mach’s gleich richtig" mit klaren Vorgaben nachgelebt wird, kann und soll der Ausführende die Prüfung der Arbeit selbst vornehmen. Nichts ist effizienter und motivierender!

Vieraugenprinzip für Verifikation und Validation

Nicht alle Resultate lassen sich "messen". Oft muss das Zusammenspiel mehrerer Elemente im Ganzen überprüft und hinterfragt werden: waren die Voraussetzungen und Vorgaben notwendig und hinreichend? Solchen Fragen begegnet man zum Beispiel in Entwurfs-(Design-)Prozessen oder komplexen Verträgen etc. Die Frage "ist das plausibel, wird es später funktionieren" heisst in der Sprache der Norm verifizieren. Für Verifikationen sind – wegen möglicher Betriebsblindheit – mindestens vier Augen vorzusehen.

"The proof of the pudding is to eat it" (Erst beim Essen schmeckt man, ob der Pudding gut ist). Die Frage: funktioniert das Produkt tatsächlich wie vorgesehen und versprochen, kann nur der Verwender, der Abnehmer gültig beurteilen. Dieser Funktionstest heisst validieren. Beim Validieren sollte ein Augenpaar dem Abnehmer gehören.

Nachvollzierbarkeit und Rückverfolgbarkeit

Wo gearbeitet wird, entstehen Fehler. Auch wo geprüft, verifiziert und validiert wird, werden sie nicht immer entdeckt. Wenn wir aus Fehlern lernen wollen, müssen wir nachvollziehen können, wo sie entstanden sind und warum sie nicht entdeckt worden ist. Darum sollten die Tätigkeiten des Prüfens, Validierens und Verifizierens nachvollziehbar sein. So kann das Unternehmen belegen, dass es alle Regeln seiner Profession eingehalten hat, oder erkennen, wo Fehler entstanden sind. Fehler sollen zu Vorbeugungsmassnahmen führen und nicht zur Bestrafung "Schuldiger"!

Selbstverständlich dürfen Fehlerwahrscheinlichkeit und Schadenspotential bei der Nachvollziehbarkeit berücksichtigt werden, um nicht mit Kanonen auf Spatzen zu schiessen.

kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Wie dargelegt, sollen Fehler zu Verbesserungs- und Vorbeugungsmassnahmen führen. Weil das Bessere der Feind des Guten ist, dürfen aber nicht nur Fehlleistungen den Anstoss zu Verbesserungen geben. Nur ein Unternehmen, das nicht in der Routine erstarrt, wird längerfristig seinen Weiterbestand sichern können. Beiträge zur Erneuerung müssen von allen Mitarbeitern kommen, nicht nur aus Qualitätszielen der Geschäftsleitung abgeleitet werden. Diesen Gedanken allen Mitarbeitern klar zu machen und sie im kontinuierlichen Verbesserungsprozess einzubeziehen, ist die hohe Schule der Unternehmens- und Menschenführung!

Massnahmen auf Basis von Risikoanalysen

Qualität muss auch wirtschaftlich sein; deshalb gilt: "So gut wie nötig" und nicht "So gut wie möglich". Die ueberperfektion, die gelegentlich bei zertifizierten Systemen zu beobachten ist, ist nicht eine Forderung der Norm, sondern ein Zeichen von undurchdachtem Systemaufbau. Es wäre aber genauso undurchdacht, würden Sie sich keine Gedanken über mögliche Risiken machen. Bei den Massnahmen dürfen also Fehlerwahrscheinlichkeit und mögliche Folgen eines fehlers berücksichtigt werden. Allerdings: Produkte-haftpflicht kann auch vordergründig unwirtschaftliche Massnahmen bedingen

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